作者:王峰
1996年,我在ABB中国工作,负责ABB东北亚造纸中心(四大中心之一)的合同执行,不仅仅包括中国地区的,还有日本、韩国等国家的合同执行。在那个年代,合同执行的全过程是从接受客户订单到最后尾款收取的全链条工作,也是全面了解企业供应链的开始。
现在回顾过去的工作,虽然合同执行仅仅是广义供应链上非常后端的内容,但的确也是企业重要的工作之一,即完成供应链最后的交付环节。当时处理的内容包括制定项目预算、开立银行保函和银行信用证、客户订单转换成ABB公司的内部采购订单向ABB在欧洲和美国的工厂和其他外部供应商进行下单采购、安排国际运输、国内仓库的收货以及客户的交付等,在这段期间,还要收取预付款,处理发货后信用证议付,跟踪项目进度以便拿到项目结束确认函收取尾款,企业工作人员一定会了解其中的复杂性。在1996年开始学习使用SAP的管理系统,从现在的角度看,这可能是供应链管理的另外一个开始,也是贸易数字化的开端吧!即至少是在供应链后端的工作,通过一整套ERP系统整合,对企业现有供应商、采购物项、生产过程、产成品、销售、交付,支付等进行底层数据打通,业务链条贯穿的全过程和透明化管理,为企业决策和管理提供更好的数据支持。仅从这个环节,已经可以看到供应链管理的复杂性了。如果再加上前期的资源准备(sourcing)、生产地址确定和建设、销售模式和渠道的安排(distribution)、支付的方式安排等几大重点结合,广义上的供应链会非常复杂,在复杂的内容中其安全性考量也会体现在方方面面。限于篇幅,我们仅结合已经处理的个别具体事情,来粗浅探讨一下供应链安全的重点考虑方面。在后续的文章中我们将分阶段进一步探讨更多的细节。
第一, 供应链的搭建需要和企业商业发展相结合,不能孤立存在
案例:一家电子通讯企业和我们沟通,想在非洲建立售后维修中心。当时沟通的主题是,担心因为部分零件的美国成分含量占比较高,会受到美国出口管制。
我们的提示:我们没有马上回复出口管制的问题,而是先询问了公司在非洲今后几年的发展方向、目标市场和国家等。之前我在GE Healthcare负责供应链管理的时候,当时公司全球的维修中心之一设在新加坡,作为一家独立企业为客户提供售后服务,而在北京、上海的工厂的一些货物也要运到新加坡进行售后维修。因此,回到我们询问的问题上,一个售后维修中心的设立,一定是要适合企业的销售和发展需要的,而且一个售后维修中心可能需要面对几个主要销售市场,比如在我们处理的这个事情中,北非、南欧和中东地区,是不是由一个售后中心进行支持?只有在符合企业的需求的情况下,在符合企业可以预见的一定期限后的发展计划框架内,我们再去看哪个国家或地区是最好的,当然其中一个分析因素就是出口管制问题,但从业务角度来说,需要考虑的还有很多,如市场准入、税赋成本、进出境的贸易便利性和当地政策等。
第二, 供应链调整要做前期铺垫和准备,不是即刻可以完成改变的
案例:有汽车制造公司、白色家电企业、通讯制造企业和我们沟通讨论,如果企业有较大风险,需要有类似打开抽屉一样,拿出来就可以实施执行的方案。
我们的提示:企业有居安思危的考虑,肯定是对的,但要是从美国管控角度讲,有一个后继者责任继承的原则。也就是说,公司之前被处罚,之后的调整,特别是短平快类型的调整,都有可能被美国管理者认为是一种规避行为,从而要求后继者继续履行前任要承担的责任和处罚等。
而且,在供应链调整的过程中,已经在执行的项目,涉及项目政府审核、供应商选择和审核、法律尽调、银行信用、招投标的规定、人员的调整、违约责任、品牌的保护等等都不是只拿出文件就可以瞬间改变的,都是要在前期的各种铺垫和企业自身的资源可以支撑的情况下,才能做到用尽可能少的成本完成转移。我们曾经帮助过一家实体清单企业调整其境内外业务,也是因为企业有很多资源可以利用,再加上合理的安排才能达成,但绝不是简单的一两天可以解决完的。仓促应对不仅很可能变成责任继续存在,而且参与人员还可能被美国认为故意采取规避而被处罚。
第三, 供应链的境内、境外双循环系统的搭建
案例:有国内汽车零件制造商、家用机器人制造商和我们探讨双循环体系,即国内工厂制造支持国内市场和国外工厂制造支持国外市场的模式。
我们的提示:双循环的确在上述两家企业的经营中有较大可能实现,但从贸易合规角度来审核上述安排,在双循环的经营下,是否都能够达到比较独立的经营,也就是美国出口管制和制裁中区分企业责任的独立性原则,需要企业认真研究和稳妥安排。
在现在很多企业中,管理者,如下级公司的总经理和董事长,是上级公司派驻和委任的,同时内部都有重大决策的管控程序,即下级公司需要向上级公司汇报重大事项,由上级公司决策或是批复;总部主导集团内部资金的拆借和管理;另外在实际生产经营中,普遍存在技术和物料在不同实体间的的串换问题。以上这些混淆容易造成公司之间是否是完全独立经营,是否具有独立性的问题。如果在双循环的安排下,境外公司没有独立性的实质,是否会被认定为美国思路下的规避监管行为?
当然,我们在这里无法直接回答,因为这些都需要按照企业的实际经营和安排来做判断和必要调整。双循环的确是一种思路,但要注意内部的细节和重点事项,避免只有表象,没有实质的情况发生。
第四, 供应链安全要考虑货物贸易,服务贸易和贸易管制多重因素的叠加
案例:和知名的TMT企业沟通其第一个出口项目,协助民用飞机研发制造企业制定内部合规管控,以及与中国台湾芯片制造企业、美国封装企业、中美医药企业等就其内部贸易合规管控项目,涉及到各种因素影响整体供应链安全和企业责任的情况进行讨论。
我们的提示:上述企业,都是各自行业的头部企业,业务种类多,架构复杂,其供应链更是繁杂。总结来说,涉及实物的交易,服务交易,技术协作,售后服务,测试产品,外包业务等等。在典型性的货物贸易中,会夹杂着技术性的交付,而在服务合同中,又会有实物的交付,还会有升级、调试和培训等类型的服务性交付,在技术性交易里更多的是技术性的服务贸易等。但无论是怎样的合作和交付方式,最终都需要关注交付成果本身、合作方、供应商和销售商彼此间的相互关联关系,包括各种出口管制和制裁下的相互影响关系。
通常来说,企业对供应商选择会是一主一辅,但我们会遇到唯一供应商的情况,也会遇到集团内部企业被美国列入各种管控清单,与集团内其它存在供销关系的企业交易造成影响的情况。还有就是需要面对二级供应商和一级供应商对最终产品流向地区产生意见分歧的情况等等,这些都对供应链的搭建和安全性造成了影响,企业不得不需要考虑各种可能性和潜在的风险,寻找尽可能好的方案。
中国企业不断做大做强、海外扩张,但美国通过长臂管辖,对企业海外的供应链和销售链产生影响,其域外管辖的措施也对中国企业在国内的供应链和销售链造成重要影响,并且制造出各种管控理由和要求。这些都对企业的供应链和销售链提出了新挑战。
需要提示的是,我们注意到很多错误的理解,如国内企业进行境外业务但没有境外机构,美国就不能对其进行干涉和处罚;从实体清单企业采购就违反美国出口管制法;美国各种涉军清单限制都是一样的等等。错误的理解往往对企业本来可以正常进行的供应链运营造成了不必要的阻碍。
第五, 供应链安全的考虑要有前瞻性
案例:某领域技术领先企业芯片投产,进行市场拓展,为未来几年上市的目标和潜在挑战提前布局;某图像识别软件企业被列入实体清单后的供应链调整等。
我们的提示:美国出口管制和制裁的违法行为追溯期为5年,换言之,美国在其调查中会关注企业近5年的发展和变化。这对企业意味着“临时抱佛脚”式的改变是不可取的,因为商业合理性的支持力度低,大概率会被认为是典型的规避行为,只会加重美国的处罚力度。
人无远虑,必有近忧。在供应链安全上,需要考虑得远一点。如某领域技术领先企业芯片投产,从体量上讲还是初创阶段,与管理层沟通的时候,我们就企业当前的原材料采购情况、技术获得情况、生产情况、销售情况以及境内外技术交流情况做了详细沟通,而且还对这个领域现有的境外技术阻力、相关管控和制裁的规定、下一步的潜在影响进行了探讨,初步制定了需要提前布局的工作。
而图像识别软件企业在被列入实体清单后,面临被供应商断供的情况。但其多年前在组织架构上的设置成为解决供应链问题的一种资源,经过一起探讨和调整,我们帮助其很快大幅度消减了这方面的影响。所以供应链安全的提前布局是非常必要的,是现代化企业持续发展的基础。
总结:
供应链整体安排和安全,不会是简单调整就可以实现迅速转变的。只有在符合企业发展的前提下做好前期的铺垫和安排,做到有备无患,才能用较小的成本达成可能的“快速”调整和稳定的发展。
每家企业的经营管理和发展方向都是不同的,供应链整体布局,也不是依靠一种方法或者一个思路来实现,结合自身不同发展阶段的需求,制定合适的战略战术,才能为企业长久发展做好基础。希望我们的经验可以为大家助力。