题述
本系列境外投资文章以法律为主视角，从出海战略布局规划、架构搭建、国别择选、出海经验谈等方面，为出海远征的中国企业提供管窥之见，以期能协助中国企业谋定后动、行稳致远。
继境外投资系列丨兵法视角下之出海战略布局（一）、（二）类比孙子兵法中用兵主要战略要素和出海战略布局考虑因素，介绍出海战略布局（庙算）重要性、回顾企业出海政策发展（道）、出海愿景目标（胜）、地利的规划之后，本文对在出海战略布局中如何进行“天时”的选择进行探讨。
图1. 孙子兵法与企业出海
一、天时丨当我们在说“天时”时，我们在说什么
《孙子兵法》中对天时、时机的金句俯拾皆是：
- 善战人之势，如转圆石于千仞之山者，势也
- 先为不可胜，以待敌之可胜；不可胜在己，可胜在敌
- 凡先处战地而待敌者佚，后处战地而趋战者劳。善战者，致人而不致于人
- 不知军之不可以进，而谓之进，不知军之不可以退，而谓之退，是谓糜军
- 兵贵神速
- 后人发、先人至
- 兵贵胜、不贵久
即使从上文有限的摘录中，我们也可以体会到，兵法下的“天时”并不仅是指物理气候意义上的阴晴寒暑、四时节气，也不仅指战术上的缓速、先后的时机问题。“天时”在更深层的意义上，还囊括了战略意义上对时局、对天下大势的宏观判断。
在从气候的物理层面、时机的微观战术层面、大势的宏观战略方面进行综合分析后，我们需要进一步考虑如何应对：是因势利导顺天时而行呢，还是虽众人吾往矣的逆天时而行，或者更进一步，我命由我不由天、自造局势、别开生面的造天时呢？
好，假设“天时”的应对之策已经基本考虑好，那么在推进节奏上，是“多少事，从来急”、“时间就是金钱、效率就是生命”、兵贵神速、先发优势呢，还是“广积粮、缓称王”、待时而动、打持久战、后发先至呢？
再接下来，当我们根据“天时”分析做好了战略应对和推进节奏选择后，是 “咬定青山不放松”、坚持战略定力呢，还是“兵无常势、水无常形”、“小步快跑、快速迭代”、与时俱进、灵活机动呢？何时起、何时止、何时变呢？
最后，关于“天时”的战略选择和规划，是着眼于当前得失利弊、解决燃眉之急，还是风物长宜放眼量、“不谋万世者、不足谋一时”、兼顾长远发展呢？
让我们尝试着把这些也许还不够完整的维度纳入下面的“天时”示意图，然后来一起看看，具体到中国企业在做出海战略布局时，可以从“天时”这个角度做哪些层面的考虑和规划（天时决策树见文末）。
没有正确答案，只有是否适合、是否更优。
图2. 何谓天时
二、天时丨出海战略布局之外部时势
“好风凭借力，送我上青云”。在对国际、国内、目的地、行业及供应链等外部因素的当前时局和发展趋势进行充分调研的基础上，选择合适的时机启航对企业出海战略决策至关重要。
1. 判断国际局势
纷扰世事，合久必分、分久必合；先敌后友，友又成雠。
企业出海既需要有长远眼光，追溯历史规律，鉴往知来，又要把握动态，紧跟时局，对国际政治、经济、产业、法律动态，掌握高质量有效信息，进行前瞻性布局。
2. 了解国内政策
企业需要了解国家顶层设计对出海的鼓励政策、地方政府和国资监管机构对企业境内外投资和产业发展规划的倡导指引，以便在国家强劲的政策助推带动力下，理性选择出海时机、乘势而航。
3. 择机入局目的地
企业对拟布局的目的地国家地区应进行多方面信息了解，判断出海奔赴该等地区是否为适宜时机：
- 目的地是否已竞争红海，或蓝海正当时
- 是否正值政党更替，是否政局稳定，政策有明确预期
- 出海企业所需各项资源和条件是否现已具备或即将进入窗口期
- 产业政策规划方向和阶段性目标是否与企业发展契合
例如，欧盟碳边境调价机制过渡期到2025年底，成为出海企业调整生产、出口、海外布局的窗口期；而欧盟2035年禁售燃油车法案则为新能源车企和新能源企业带来了行业机遇。
4. 洞察行业技术周期
- 行业政策：企业出海需了解所涉行业在境内外的政策法规，抓住境内对特定行业进行政策鼓励的机遇，结合东道国目的地及双边、多边协定优势，及时推进特定行业出海
- 行业周期：出海企业需以全球视角区分行业发展周期，结合技术扩散期、产能过剩期、地缘重构期、产业迭代期等不同周期时点，选择出海时机。例如技术驱动、高科技领域企业可利用关键核心专利窗口期全球布局
- 供应链：企业需关注供应链攻防情况，紧随链主的战略动向，识别供应链的迁移信号，实时监测关键迁移指标，适配制定出海计划。在动态博弈中寻找“结构性缝隙”，抓住“迁移窗口期红利”
三、天时丨出海战略布局之顺逆时势
1. 顺势而为
顺势而为是主流。形势比人强，大势来了，势不可挡。“善战人之势，如转圆石与千仞之山，势也”。顺势而为，长风破浪，事半功倍。
企业在分析判断本企业、本行业出海是大势所趋后，可以从以下角度考虑自身何时加入出海远行大军：
- 领航：对于大型企业、行业头龙，考虑是否身先垂范，引领出海，披荆斩棘，带动产业链出海，在全球范围内合理布局
- 先行：对于中小企业、专精特新企业，考虑是否海外布局蓝海市场、开疆拓土正当时
- 随行：对于中小型企业、供应链成员，考虑是否风险可控、随行出海的好时机，跟着下游客户和链主走，反射弧需要较快，目的地的市场、资源承载能力有限，可能很快会被先到者占据，后来者无发展空间
- 伴行：对于金融、销售、物流、供应链服务、咨询、中介机构等，是否主要客户已经出海或准备布局，亦需追随客户，伴行出海，提供支撑服务
- 转型：是否在业务转型升级期，主业第一曲线是否仍在上升期或已经下行，第二曲线是否需要尽快启动
- 成本：为应对关税规则，是否需要迅速转移进入新目的地
2. 逆势而上
在大多数的情况下，逆势而行如同螳臂当车，事倍功半。
但顺逆、正奇往往充满转折变数。投资业界知名的基金经理和投资人安东尼·波顿（被誉为欧洲的彼得·林奇），其投资理念就主打逆向投资。他在采访中说，不受欢迎往往意味着机会、尚未发掘的宝藏，他本人也特别欣赏独立判断能力和不对称回报。
出海布局的热点目的地、热点产业、时间窗口紧迫度各有不同，小众细分领域的企业不妨参考波顿先生的理念，可以尝试在战略上顺大势的前提下，踩着不同的鼓点，在战术层面另辟蹊径，成功逆袭。
- 市场案例：企业在敏感产业周期和地缘政治周期的错位中，通过备胎计划实现逆势时空腾挪
3. 造势而行
世上本没有路，走的人多了也就成了路。
国家顶层设计的擘画新篇、从零到一的技术和模式问世、专精特新企业创新、产业链群体行动，都可以带来原本无时无势，自强者自造一派新气象的开创性效果。
- 市场案例：企业将电动车技术周期提前，通过垂直整合再造天时
四、天时丨出海战略布局之缓急节奏
在出海战略布局规划过程中，要通过匹配外部企业自身准备及发展情况、外部政治经济产业政策等各方面因素，合理审慎决定是先发出海、占领市场还是后发出海、伺机而动。出海的节奏和时机会影响出海企业在目的地市场的份额、带来不同的收益和风险。
善战者，致人而不致于人。先发和后发均有其各自的优势与挑战，企业可同时在不同目的地用不同节奏发展，也可以在同一目的地对不同出海产品和业务采取不同发展节奏。最终目的都是为了成功，主动权在握、不受制于人。
1. 企业自身准备情况
- 指导思想：先为不可胜，以待敌之可胜；不可胜在己，可胜在敌
- 准备情况：从规划、制度、产品、人才、资金、同行战友等各方面都是否做好了准备
- 能力适配：自身管理能力、技术能力、应对能力是否已适配进行国际化发展，是否小马拉大车、力不从心，还是已做好准备，万事具备，只欠东风
2. 先发优势（等不得）
“凡先处战地而待敌者佚，后处战地而趋战者劳。”
- 适用情形：
- 技术条件、监管窗口期、策略空间协同释放利好
- 产业、产品特质要求快速复制成熟的生产模式，快速重新进入高负荷运转状态
- 优势：
- 早起的鸟儿有虫吃，通过先发出海及时抢占市场份额，占据主导地位，通过早期用户沉淀降低边际成本
- 尽早形成品牌影响力，构建市场壁垒
- 有利于资源控制，形成规模效应
- 先发进入市场更有机会筛选聘用顶尖人才
- 在贸易保护等政策出台前，完成产业布局，规避地缘风险窗口期
- 挑战：
- 市场开发、教育成本较高，不确定性强
- 新市场，在干中学，存在试错代价，在海外战场中交学费
- 在明处的先驱者往往防守不及，暗箭难躲，掉头不易
- 市场开发策略及模式容易被模仿，难以构建成熟的技术护城河，产品、技术易受侵权
- 产业技术迭代周期缩短，资源、技术性企业出海先驱出海存在较大沉没成本
- 发展过快的话，人才、资金、资源、制度可能跟不上，欲速不达，消化不良，动作变形
- 案例：针对较高行业壁垒，某锂电企业较早进入锂电池结构件行业，与海内外下游客户利益深度绑定，签署各项战略合作协议，提前布局认证，构建起了一定客户的壁垒，形成了稳定的供应体系
3. 后发优势（急不来）
- 适用情形：
- 技术成熟度不够、市场教育未完成、政策框架缺失、行业发展前景不明朗
- 企业从制度到人才到内外部资源的准备尚需时日
- 优势：
- 技术引进与模仿性创新，便于企业快速在目标海外市场扎根
- 借鉴先驱入海企业经验，降低市场进入、教育成本和试错成本
- 通过抱团出海，实现资源高效配置，降低物流、库存等运营成本
- 跟随供应链的链主或类似主要品牌出海，在成熟供应链体系、品牌效能的加持下，出海成功率有望提升
- 挑战：
- 自主创新能力受有挑战，出海企业可持续发展能力存有疑问
- 技术模仿存在受到知识产权诉讼的风险
- 难以构建市场用户或技术的护城河，破除市场壁垒存在困难
- 需要扭转用户认知，品牌认可度建立需要较大成本
- 错失政策优惠窗口期，政商关系建立需要时间成本
- 案例：某制造业企业选择了国际化经营发展模式，并利用本国与出海目的国的生产要素，结合其固有禀赋，形成后发竞争优势，通过二次创新逐渐形成了国际市场的知名度
4. 渐进全球化vs天生全球化
与先发优势、后发优势在发展节奏上有一定类似，但从企业基因角度而言略有不同的一对概念，是“渐进全球化”企业和“天生全球化”企业。由于涉及到整体的出海发展规划时间表不同，我们也把这个话题一并放到“天时”这篇来探讨。
- 渐进全球化企业
- 特点：从本国、到周边、到区域、到全球，逐步积累资源和经验，稳步发展
- 适宜企业：传统制造业、基建设施业、消费电子，往往需要本地化资源、供应链和重资产投资
- 传统中资企业往往是中国市场发展很久才开始出海，文化、语言、理念和市场培育等各方面都需要较长适应期
- 日本企业也是分段渐进式全球化战略，包括从贸易出口、到直接投资、再到全球化整合；以大企业带动中小供应商集体抱团出海；设置产能阈值、到达阈值后及时进行产能外迁
- 天生全球化
- 特点：从企业创设开始就有全球视野，与生俱来的全球化基因，易于突破传统跨国公司的“总部中心论”桎梏，提升全球人才调用效率，自始即形成企业全球化的文化传统
- 适宜企业：数字科技、技术导向、细分市场、轻资产运营、互联网服务、跨境电商、政策敏感低、技术迭代快
- 德国的隐形冠军大部分从创立初期就考虑出口业务，一开始就具备全球化基因，把企业产品、技术和团队从德国推向欧洲市场，再扩展到全球，数倍放大规模
五、天时丨出海航程进退的时机
“不知军之不可以进，而谓之进，不知军之不可以退，而谓之退，是谓糜军。”在出海战略布局蓝图中，建议预设短中长规划，设置定期、不定期复盘调整机制，以便进退有序。
1. 短中长期规划
企业海外布局规划在时间上需有一定跨度空间，长短期利益兼顾。既解决眼前可以看得清的发展问题，也为未来发展留下有前瞻性的战略接口。
央企和国企的出海投资，还需满足国资监管部门对于其设置规划要求，不进行或谨慎进行涉及国资监管部门和企业自身制定的境外投资负面清单的出海投资。结合企业发展战略和国际化经营规划，形成清晰、有层次的短期规划、中长期规划：
- 短期规划重点：央企、国企出海投资应当编制年度境外投资计划，并纳入企业年度投资计划。年度境外投资计划需要对年度投资总体规模、方向、结构、国别等事项进行说明，并从投资额、资金来源、资金构成、进度安排等角度列明计划境外投资项目情况
- 中长期规划重点：根据国资监管部门制定的企业五年发展规划纲要或企业发展战略和规划，明确企业出海中长期国际化经营的重点区域、重点领域和重点项目
2. 及时应变
出海战略布局应既有战略定力，又保持一定的机动性，在发展中实现动态平衡。出海企业要根据国际市场、行业、政策、法律等各方面发展变化而定期、不定期调整和优化海外布局方案，研判应对各种变局。
中央企业和地方国企出海投资前，需根据相关监管要求强化境外投资前期风险评估、风控预案制订及项目实施过程中的风险监控、预警和处置，及时再决策，合理安排退出时点与方式。
3. 适时知止
“兵贵胜、不贵久。合于利而动，不合于利而止。”
对出海企业而言，此处的“利”还可指“使命、初衷、愿景”。时移世易，如果再做下去不符合企业出海的初心理想和愿景目标，则需有前瞻性地转向，及时调整航线，例如：
- 国家顶层设计的产业发展方向和发展重点的政策调整
- 东道国政局不稳或外商投资、产业政策发生不利变化
- 东道国产能承载力饱和、相关市场红海一片
- 创新技术迭代使得研发中心调整、行业人才聚集中心转移
- 自然资源因东道国保护主义或枯竭而难以续采
- 新兴国家替代市场成熟、成本趋高、供应链迁移
- 国际关税政策和区域间贸易政策调整
4. 及时止损
出海企业在进行战略布局规划时，应基于企业经营经验，预估可能出现损失的事项清单，设置损失红线，避免连锁效应导致损失超额扩大，及时止损，果断退出。
对于成本驱动型出海企业，需随时关注国际各项关税政策的变化，生产链各生产要素的成本变动，一旦有趋势成为红海、成本被推高到将带来亏损，适时转战其他战场或调整本地战略、断舍离。
对于央企、国企，还需注意国资监管部门的预期收益及资产负债红线，不仅要在规划中列明，还需实时监控、动态调整，实现风险控制，避免境外投资项目预期收益率过低或过度推高企业负债率。如果不及时进行项目管理，导致国有资产损失，相关人员还面临着受有境外经营投资方面责任追究的风险。
最后，让我们把本文“天时”选择梳理为一个简约的决策树机构，便于参看。
图3. 天时战略决策树
结语
“舟循川则游速，人顺路则不迷”。
在全球经济格局加速重构的当下，中国企业出海既面临机遇也暗藏风险。唯有审时度势把握战略时机，在合规框架下构建“启航-续航-返航”的动态决策机制，进行“快慢有序、进退有据”的全球化布局，用系统思维统筹短中长期的节奏把控，方可使每一次扬帆都成为驶向蓝海的新起点。
限于篇幅，出海战略布局中的其他关键因素将在后续篇章中陆续介绍。敬请关注。
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